Kommentar: Nettbutikken er topplederens ansvar

Toppledere som ikke gir nettbutikken nødvendig oppmerksomhet, vil fort gå glipp av innsikt som kan bli viktig for bedriftens videre vekst.

Litt avhengig av bransje og innsats, kan man si at en gjennomsnittlig kjede har 5-10 prosent av sin omsetning på nett. I grunnen ikke spesielt mye. For en toppleder som skal fokusere på økonomi, organisering og strategier er netthandel noe som kan være fascinerende og interessant, men samtidig er det forståelig at man delegerer ansvaret for den lille nettbutikken nedover i organisasjonen.
Et problem i dag er at mange ledere ikke involverer seg i den teknologiske utviklingen og dermed gå glipp av verdifull kunnskap som kan være avgjørende for bedriftens fremtid. Dette er i seg selv påpekt i media ved en rekke anledninger den siste tiden og er ikke noe jeg skal bruke tid på nå.

Et annet kjent problem er at mange retail-bedrifter investerer lite penger i sine nettbutikker sammenliknet med hva de gjør med sine fysiske butikker, selv om man kan få inntrykk av at ting er i endring her.

Annonse
Annonse

Et problem jeg synes fortjener mer oppmerksomhet, er at en del ledere er for lite opptatt av bedriftens nettbutikk (hvis de i det hele tatt har noen; 40% av landets kjeder mangler fortsatt nettbutikk) og nye handelstrender. Konsekvensene kan bli store. Det blir sagt at det beste som har skjedd XXLs nettsatsing noensinne er de massive problemene kjeden hadde ved en plattformoppgradering desember 2012. Kundestormen fikk nemlig XXL-leder Fredrik Steenbuch for alvor til å innse betydningen til nettbutikken.

Digitaliseringens ulike faser

Se for deg digitaliseringen av en bedrift som en prosess som deles i ulike faser. I IBM's rapport «Cross-channel optimization: A strategic roadmap for multichannel retailers» (2005) deler forfatterne inn den digitale modningsfasen i fem faser. For enkelhets skyld forenkler jeg noe og deler inn i tre faser:

1. Oppstartsfasen

2. Kundefasen

3. Optimaliseringsfasen

Fase 1: Oppstartsfasen

Mange ledere ser på nettbutikken som en av mange butikker i kjeden eller i beste fall som en blanding av butikk og markedsføringskanal. Da er det begrenset hva en toppleder skal bruke av tid og ressurser på nettbutikken. Mange ledere delegerer ansvaret for nettbutikken til markedsavdelingen, digital-
avdelingen eller IT-avdelingen - eller de skiller ut nettbutikken som en egen juridisk enhet. Når vi vet at de fleste kjeder har godt under ti prosent av den totale omsetningen på nett og at diskusjoner rundt pris- og sortimentsstrategi for nettbutikken, returhåndtering, kundeservice, valg av tekniske løsninger etc tar mye tid, virker det fornuftig at topplederen setter bort dette.

Fase 2: Kundefasen

Problemet er at den lille nettbutikken vokser og etter hvert får stor påvirkning på den totale kundeopplevelsen. Resultatet er man innser at nettbutikken ikke lenger kan leve sitt eget liv og være noe venstrehåndsarbeid, men at den må innlemmes i bedriftens overordnede strategi, der kundene og ikke kanalene står i sentrum (ofte omtalt som «omnichannel»). Det betyr at man f.eks gir kundene:

  • Tilgang til sin kundehistorikk/lojalitetsprogram uavhengig av hvilken kanal de kontakter bedriften gjennom.
  • Mulighet til å returnere varer kjøpt på nett i butikk.
  • Mulighet til å sjekke varebeholdning for et bestemt produkt på nett og eventuelt reservere det og hente i butikk.
  • Mulighet til å handle via «kiosk i butikk», om varen ikke finnes i butikken.
  • Mulighet til å bestille varene i butikk, men fullføre kjøpet hjemme.

Flere av de nevnte punktene krever gjerne god samhandling mellom de som har ansvar for IT, digitalisering og butikk, mens toppleder egentlig ikke trenger å involveres i nevneverdig grad.

Annonse
Annonse

Fase 3: Optimaliseringsfasen

Så hvorfor er toppleders engasjement så viktig, om man kan utvikle en mer eller mindre fullkommen omnichannel-bedrift uten at toppleder er involvert? Fordi omnichannel og maksimalt kundefokus ikke er det endelige målet. Målet er å gi kundene det de vil ha, samtidig som man maksimerer vekst og lønnsomhet for bedriften. Det er altså først når kundens og bedriftens mål sammenfaller, at man er i «mål». For å få til dette, må bedriftens øverste leder involveres. La meg utdype dette.
Etter hvert som bedriften blir mer kjent med de ulike kanalenes styrker og svakheter, dukker det opp nye muligheter for å optimalisere forretningsmodellen. Med avansert teknologi, dyktige medarbeidere og et godt samspill mellom nett og butikk finnes flere spennende løsninger som kan gi økt inntjening og reduserte kostnader:

  • Lite lønnsomme butikker legges ned og kundene henvises heller til nettbutikken. Samtidig åpnes nye butikker på steder der det er mye netthandel og det dermed er bevist at kundegrunnlaget er godt.
  • Store butikker med enormt varelager erstattes med mindre butikker, der man først og fremst finner bestselgere. Øvrige produkter kan kjøpes på nett med levering fra bedriftens hovedlager. For eksempel har Clas Ohlson nå redusert størrelsen på flere av sine butikker og ber nå kundene om å benytte nettbutikken om de vil ha tilgang til resten av sortimentet.
  • Det er ikke sikkert man skal tilby kostnadsfri utlevering i butikk, slik f.eks Ark, Elkjøp, Intersport og Jernia tilbyr i dag. Slike «klikk & hent»-løsninger gir korte leveringstider, men også ekstra kostnader da ansatte må plukke varer man allerede har stablet opp i hyllene. Sportskjeden XXL har for eksempel nylig uttalt seg skeptiske til dette. De vil heller fokusere på utlevering i butikk av varer som kun finnes på deres hovedlager og på den måten utvide sortimentet, mens øvrige varer får kundene selv finne i butikken.
  • Butikker erstattes med mer eller mindre rene utleverings- og kundeservicepunkter. Ikea har begynt å eksperimentere med service- og hentepunkter der de kun har noen utvalgte populære varer på lager i butikken.
  • Tradisjonelle butikker erstattes med hentelager, slik nettbutikken NetOnNet har hatt stor suksess med i Sverige.
  • Antall utsolgtsituasjoner reduseres og butikkene blir kvitt sine hyllevarmere, ved at varer sendes rett fra butikk og til kunde.
  • Midlertidige butikker (såkalte «popup-stores») settes opp i forbindelse med høysesong eller spesielle aktiviteter.
  • Netthandelen gjør det mulig å satse utenlands uten enorme investeringer.
  • Med økt netthandel får bedriften gjerne mye varer i retur som ikke kan selges til fullpris (f.eks på grunn av skadet emballasje) og det kan være tidkrevende å registrere varene inn i datasystemet igjen. En løsning er å selge varene billig til en tredjepart eller på Finn.no, en annen mulighet er å kaste varene. Ikke de beste løsningene. Trolig får vi se flere som tar etter nettbutikken Lekmer. De åpnet nylig en outlet-butikk i Stockholm.

Dette er viktige strategiske diskusjoner.

Hvordan bli en digital vinner innen detaljhandel?

Med innleide rådgivere og dyktige medarbeidere er det mulig å få til det utroligste, men jeg tror at toppledere som selv involverer seg i nettbutikken uansett hvor liten og ubetydelig den oppleves, vil få et stort fortrinn.

Akkurat som du ikke trenger å være ekspert på beacons, RFID, mobile kasseløsninger og digital markedsføring, trenger du ikke være noen ekspert på netthandel (hvem er egentlig det, så fort som utviklingen går?). Men du må forsøke. Om ord som shopping cart abandonment, CRM, API, PIM og personalisering er fremmede, bør det lyse en varsellampe.
Så hva skal en norsk toppleder gjøre, om vedkommende ønsker å utnytte digitaliseringen til det fulle, men sliter med manglende kunnskap eller engasjement for netthandel?

  • Inviterer nettbutikksjefen ukentlig for en uformell prat og en gjensidig erfaringsutveksling enten det er til ditt kontor, ledermøte eller styremøte.
  • Bruk sosiale og tradisjonelle medier for å holde deg oppdatert på handelstrender. Det tar tid, men gir deg mye.
  • Se hva de beste foretar seg og stjel deres beste ideer. Se gjerne til USA og Storbritannia, men glem heller ikke det nordiske markedet, der det finnes mye bra. For eksempel Ark, HiFi Klubben, Vinmonopolet, Norrøna, Byggmax, Stormberg, Kicks, Douglas, Vita, Clas Ohlson, MQ, Siba, Stadium, Webhallen og Clas Ohlson er kjent for å være gode på kanalsamspill.
  • La deg inspirere av andre «digitale toppledere». Petter Stordalen (Choice), Steinar J. Olsen (Stormberg), Eric Sandtrø (Fjellsport), Einar Øgrey Brandsdal (Netthandelen), Karl Munthe-Kaas (Kolonial), Jarno Vanhatapio (NK-KD) og Freddy Sobin (Consortio Fashion Group) er noen spennende navn fra det nordiske markedet.
  • Snakk med kundene om hvordan de ønsker å handle.
  • Snakk gjerne også med de som daglig møter kundene (ansatte i butikk og i kundeservice-avdelingen).
  • Ansett den beste du får tak i til å drive nettbutikken. Antakelig er ikke vedkommende 40 år med lang og fin CV, men er 22 år, uredd og full av pågangsmot. Her kan det nevnes at den svenske elektronikkjeden Siba nå ledes av Susanne Ehnbåge. Hun jobbet som Siba sin nettbutikksjef før hun steg i gradene. Nå regnes hun som en av Nordens fremste retail-ledere.
  • Det er bra å sende alle på hovedkontoret ut i butikk en dag i året, men hva med å også ta en dag sammen med nettbutikkens ansatte?
  • Minst én og helst alle i konsernledelsen bør ha solid digital kunnskap. Det samme gjelder selvsagt selskapets styre (nylig ble det kjent at Sveriges ex-Google-sjef Stina Honkamaa Bergfors er på vei inn i styret i H&M; hun sitter allerede i styret i Ikea).
  • Kjøp opp eller allier deg med frittstående nettbutikker med dyktige folk bak spakene. Jfr Reitangruppens samarbeid med Kolonial.no som gir dem masse verdifull kunnskap om netthandel.

Norske handelsbedrifter er i stor grad fremdeles organisert i siloer, der nettbutikkens potensial ikke blir utnyttet skikkelig. Fremtidens ledere forstår at det er ikke bare Airbnb, Uber, Google, Amazon, Alibaba og Facebook som kan utnytte den digitale revolusjonen. Potensialet er like stort for din bedrift. Hvis du våger å engasjere deg da.

Abonner

Du går ikke glipp av nyhetsbrevet vårt?

Takk!